Как создать команду,
которая станет второй семьей
и поможет масштабировать бизнес
Развитие компании — это постепенное достижение KPI, выручки, параметров узнаваемости и лояльности, клиентской базы и других показателей. Зачастую владельцы бизнеса мыслят именно в таком ключе. Но существует другой подход, где фокус внимания сосредоточен на людях, которые стоят за этими показателями. Почему концепция «семья внутри бизнеса и бизнес внутри семьи» помогает компании расти и сохранять персонал, рассказал Александр Кроитор, директор по развитию ресторанного холдинга Family Garden.
Александр Кроитор
директор по развитию
Family Garden
Family Garden
Работа и семейный быт: находим единые цели, а во главе системы ставим человека
Наша компания убеждена, что мир меняют команды. А за любым успехом стоят люди. Поэтому так важно формировать развивающую среду, в которой каждый может взять по способностям и раскрыть максимум талантов. Командная работа создает доверие и повышает скорость адаптации к новому. Это очень похоже на быт внутри семьи. Все ее члены заботятся друг о друге и работают на главную цель — процветание и улучшение качества жизни.
Задача компании в том, чтобы создать такие условия, в которых человек проявляется наилучшим образом.
«
Люди и амбиции: доверяй, проверяй, мысли перспективой
В основе нашей культуры лежат два основных принципа — честные отношения и открытый диалог.
В Family Garden можно заявлять о любых своих стремлениях. Команда всегда поддержит. Сначала на уровне эмоций, а дальше действиями. Даже при условии, что идея кажется на первый взгляд сомнительной. Так, например, было с нашим тренинг-менеджером Ольгой Козловой. Она ставила перед собой цель вырасти в профессии и получить руководящую должность. Изначально мы отнеслись скептически к ее планам. Но, проанализировав ситуацию, приняли решение отправить сотрудника на повышение квалификации. Результаты превзошли все ожидания. Сейчас Ольга занимается развитием команд и поддерживает качество сервиса в 16 ресторанах компании.
В Family Garden можно заявлять о любых своих стремлениях. Команда всегда поддержит. Сначала на уровне эмоций, а дальше действиями. Даже при условии, что идея кажется на первый взгляд сомнительной. Так, например, было с нашим тренинг-менеджером Ольгой Козловой. Она ставила перед собой цель вырасти в профессии и получить руководящую должность. Изначально мы отнеслись скептически к ее планам. Но, проанализировав ситуацию, приняли решение отправить сотрудника на повышение квалификации. Результаты превзошли все ожидания. Сейчас Ольга занимается развитием команд и поддерживает качество сервиса в 16 ресторанах компании.
Ограничения только в голове: как каждый 7-й официант становится руководителем
Еще одно важное правило — никаких ограничений для обучения. Если мы понимаем, как применить новые знания сотрудника в работе, то находим и оплачиваем ему повышение квалификации. Главное здесь — это желание. Заставлять человека нет смысла. Он должен сам понять, что развитие — неотъемлемая часть жизни. И мир не стоит на месте. Если мы не будем двигаться с ним в одном ритме, то станем просто не актуальными.
Для развития нужен не кнут, а условия, внутри которых не расти просто невозможно. И мы создаем эти условия. Благодаря такому подходу каждый 7-й официант нашего холдинга становится руководителем.
Так, например, Маргарита Суматохина доросла до территориального управляющего рестораном, Менгерий Мурзабеков — до управляющего баром и бассейном. Анна Симанова продвинулась по карьерной лестнице с позиции официанта до управляющего рестораном в Сочи. Подобных примеров в компании множество. Мы гордимся достижениями сотрудников и рассказываем о них, чтобы стимулировать других членов команды на развитие.
Наши сотрудники учатся сами и учат тех, кто рядом. Вместо «я» предпочитают говорить «мы». В основе их ценностей — честность, командная работа, креативность, внимание к деталям, критическое мышление, надежность, безотказность и организационные навыки. Эти качества помогают проявлять инициативу и расти.
Для развития нужен не кнут, а условия, внутри которых не расти просто невозможно. И мы создаем эти условия. Благодаря такому подходу каждый 7-й официант нашего холдинга становится руководителем.
Так, например, Маргарита Суматохина доросла до территориального управляющего рестораном, Менгерий Мурзабеков — до управляющего баром и бассейном. Анна Симанова продвинулась по карьерной лестнице с позиции официанта до управляющего рестораном в Сочи. Подобных примеров в компании множество. Мы гордимся достижениями сотрудников и рассказываем о них, чтобы стимулировать других членов команды на развитие.
Наши сотрудники учатся сами и учат тех, кто рядом. Вместо «я» предпочитают говорить «мы». В основе их ценностей — честность, командная работа, креативность, внимание к деталям, критическое мышление, надежность, безотказность и организационные навыки. Эти качества помогают проявлять инициативу и расти.
Тема подходов к развитию персонала, а также взаимосвязи корпоративной культуры с возможностями роста компании настолько актуальна для индустрии, что с ней я выступал на форуме по развитию ресторанного бизнеса Restaurantweek 2024
Фото предоставлено автором
«Вы наш гость, этот бал в вашу честь»: основы эффективного онбординга
Еще на этапе онбординга важно познакомить сотрудника с корпоративными ценностями для укрепления его идентификации с компанией. Этот процесс метафорично можно назвать прививкой ДНК бренда. Новичок за короткий промежуток времени должен проникнуться миссией, историей, целью компании, четко понять ее отличие от других и уникальность. Такое погружение в культурный код напрямую влияет на текучесть кадров — ключевой показатель результативности любого бизнеса.
Для успешной адаптации стажеров мы относимся к новичкам, как к дорогим гостям в ресторане: отвечаем на любые вопросы, оказываем всестороннюю помощь и поддержку. Кроме того, с первых дней описываем четкую картину их будущего в компании и показываем пути карьерного роста, возможности обучения, а также варианты потенциальных позиций, к которым можно прийти через определенный период.
«
В настоящее время мы находимся на стадии реорганизации системы онбординга. За последние два года компания значительно выросла, и это привело к необходимости пересмотра многих процессов. При выборе инструментов обучения мы ориентировались на потребности и особенности восприятия информации поколением зумеров. Поэтому разрабатываем интерактивные методички, опираясь на microlearning-подход. Он предполагает создание материалов в формате коротких видео, длительностью не более 7 минут, и геймифицированных тестов, которые можно решать прямо на смартфоне. Сейчас мы работаем над мобильным приложением, в котором будет собрана вся необходимая информация: обучающие курсы, новости компании, личные достижения сотрудников и многое другое. Эти нововведения не только значительно повысят эффективность процесса онбординга, но и создадут общую информационную платформу для сотрудников, задействованных над проектами в различных городах и странах.
Фото предоставлено автором
От футбольного поля до ЗАГСа и повышения: как корпоративные мероприятия создают семьи и лидеров
Программа корпоративных мероприятий в нашей компании очень насыщенная. Каждый год мы проводим спортивные турниры, организуем выезды, выходы «в свет», посещение концертов, театров, мастер-классов за счет компании. С одной стороны, все это довольно очевидные вещи. Но когда находишься внутри всех процессов, может показаться, что конкретно вашей компании эти форматы не нужны. В итоге многие рестораторы не рассматривают корпоративные мероприятия как полноценный механизм усиления и удержания команды и ограничиваются алкогольными вечерами. Но зачастую именно активный отдых и совместные развлечения положительно влияют на укрепление корпоративного духа и рост продуктивности компании в целом.
Одним из самых запоминающихся событий для нашего коллектива стало проведение футбольного матча. Мы арендовали поле, собрали две команды. Остальные сотрудники, включая членов их семей, родственников, друзей, стали полноценной группой поддержки — с лозунгами, речевками, плакатами. День был наполнен яркими эмоциями и дружескими объятиями.
Проведение корпоративных мероприятий позволяет сплотить и объединить коллектив в рамках чего-то большего, чем просто работа. Общение в неформальной обстановке раскрепощает людей, помогает проявлять лидерские качества и творческие навыки, которые необходимы для духовного и профессионального роста.
Проведение корпоративных мероприятий позволяет сплотить и объединить коллектив в рамках чего-то большего, чем просто работа. Общение в неформальной обстановке раскрепощает людей, помогает проявлять лидерские качества и творческие навыки, которые необходимы для духовного и профессионального роста.
Фото предоставлено автором
На корпоративные мероприятия сотрудники приходят с детьми, супругами, родственниками. Это сближает и улучшает микроклимат внутри семей, что позитивно сказывается и на профессиональной деятельности. Если дома у человека все хорошо, то на работе его ничего не отвлекает, он полностью погружен в процесс и способен продуктивно трудится.
Скажу больше: совместные интерактивы объединяют не только существующие пары, но и помогают создавать новые семьи. У нас множество примеров, когда сотрудники находят свою вторую половинку внутри компании, женятся, заводят детей. Мы часто вместе празднуем эти события и радуемся, что ребята приходят к нам за развитием и интересной работой, а находят и личное счастье.
Скажу больше: совместные интерактивы объединяют не только существующие пары, но и помогают создавать новые семьи. У нас множество примеров, когда сотрудники находят свою вторую половинку внутри компании, женятся, заводят детей. Мы часто вместе празднуем эти события и радуемся, что ребята приходят к нам за развитием и интересной работой, а находят и личное счастье.
Как сохранить семью в кризис?
Есть популярная фраза, что мы с вами живем в учебнике истории. По сути, находимся в центре сменяющих друг друга кризисов. Эти внешние обстоятельства возникают постоянно. Избежать их нереально, но можно научиться с ними жить и управлять проектами.
Самым большим вызовом за последнее время для ресторанного и гостиничного бизнеса стала пандемия. Новые меры, ограничения, проверки, законы. Ситуация менялась практически ежедневно, и нужно было оперативно на нее реагировать. При этом и руководители, и линейный персонал оказались в равных условиях неизвестности.
Благодаря тем инструментам и механизмам, которые описаны выше, мы успешно прошли этот стресс-тест, не уволив ни одного сотрудника. Кроме того, увидели перспективы и построили три новых ресторана, а также запустили службу доставки.
Анализируя этот опыт, вывели для себя три важных принципа, по которым строим работу в любой период турбулентности
Самым большим вызовом за последнее время для ресторанного и гостиничного бизнеса стала пандемия. Новые меры, ограничения, проверки, законы. Ситуация менялась практически ежедневно, и нужно было оперативно на нее реагировать. При этом и руководители, и линейный персонал оказались в равных условиях неизвестности.
Благодаря тем инструментам и механизмам, которые описаны выше, мы успешно прошли этот стресс-тест, не уволив ни одного сотрудника. Кроме того, увидели перспективы и построили три новых ресторана, а также запустили службу доставки.
Анализируя этот опыт, вывели для себя три важных принципа, по которым строим работу в любой период турбулентности
- Прямо говорить о проблемах команде. Руководству необходимо быть максимально открытым, честно объяснять все сотрудникам и отвечать на вопросы.
- Обучать персонал. Повышение квалификации дает ощущение, что будущее реально и оно наступит. Это поднимает дух и держит команду в тонусе.
- Продолжать проводить неформальные мероприятия. Даже простые, но душевные и запоминающиеся события помогают снижать градус напряжения и стресса.
«
Бизнес-семья без скандалов: секреты сближения и взаимопонимания
Помимо глобальных кризисов в бизнес-семье, как и в любой другой, случаются конфликты, спровоцированные обидами, ссорами, недопониманием. Полностью предотвратить такие ситуации невозможно, но руководителю по силам их нивелировать. Для этого нужно одновременно быть профессионалом своего дела и филантропом.
Изначально в нашей компании не было стратегии по управлению корпоративной культурой. Была команда, которая росла, смотрела на основателя холдинга Family Garden Ерванда Галстяна и его ценности. В жизни он всегда придерживается принципа: «Помогать тем, кто стремится и не боится пробовать». Руководители и сотрудники постепенно переняли этот подход, и внутри бизнеса родилась семья. Мы уверены: когда в коллективе царит любовь и понимание, все расцветает само собой.
Изначально в нашей компании не было стратегии по управлению корпоративной культурой. Была команда, которая росла, смотрела на основателя холдинга Family Garden Ерванда Галстяна и его ценности. В жизни он всегда придерживается принципа: «Помогать тем, кто стремится и не боится пробовать». Руководители и сотрудники постепенно переняли этот подход, и внутри бизнеса родилась семья. Мы уверены: когда в коллективе царит любовь и понимание, все расцветает само собой.
Растет команда, растем и мы
Важно заботиться о людях. Когда вы делаете других счастливыми, то сами попадаете в атмосферу счастья, радости и удовлетворения. Это работает и в бизнесе.
Помогая развиваться сотрудникам, вы обеспечиваете компании платформу для уверенных шагов вперед. Отсюда качественные изменения в показателях. Придерживаясь этого подхода, мы видим, в какой прогрессии растет лояльность клиентов и сотрудников к нашей компании.
«
Чтобы построить сильную культуру, бренд и клиентский сервис, стоит согласиться, что идеальных сотрудников не существует. Но можно помочь неидеальным людям стать лучше и успешнее. А они помогут бизнесу выйти на новый уровень. Для этого не нужен кнут или пряник. Необходимо взаимопонимание, уважение и дружба, лежащие в основе семейного подхода.
Материалы по теме
