Учить нельзя экономить

В 2026 году, который с точки зрения экономики точно нельзя назвать простым, 37% российских работодателей повысили расходы на обучение команд и лишь 12% снизили траты по этой статье (данные SuperJob). В приоритете компаний — не раздувание штата, а развитие тех, кто уже погружен в процессы и готов осваивать новые компетенции. О том, как строить системное, последовательное обучение с фокусом на измеримых результатах, рассказала Анастасия Егорова, основатель школы сервиса RESTORADO, эксперт по сервису и корпоративной культуре.

Анастасия Егорова

основатель школы сервиса

Нельзя бросить человека на первую смену без подготовки

Если в отрасли или в самой компании наступает кризис, обучение часто «режут» первым, перераспределяя бюджеты на рекламу, продажи, закупки и другие направления. Это одна из самых распространенных ошибок. Да, в рамках одного-двух месяцев вы точно сэкономите, но последствия нагонят уже скоро — увеличится количество сбоев и конфликтов, снизится мотивация персонала, после чего упадут продажи и пойдут массовые увольнения. Экономия в моменте заморозит развитие, что сделает кризис перманентным.

В первую очередь, обучение важно для новичков. Нельзя бросить человека на первую смену без подготовки — вы гарантированно получите ошибки, которые сведут на нет предыдущие старания команды. Обучение новичка — это соответствующий фундамент, нужный темп работы, вклад в его осознанность и ответственность.

«

Не менее важно обучать действующих специалистов. В любой сфере бизнеса меняются законодательные нормы и стандарты, внедряются технологии, повышаются требования клиентов. У многих специалистов есть собственный запрос на развитие, им неинтересно сидеть на месте. Выверенный автоматизм постепенно превращается в равнодушие. Тогда как развитие позволяет снова разжечь интерес, определить будущих лидеров и сформировать внутренний кадровый резерв.

К тому же, обучение — прививка от выгорания. Я не раз слышала после тренингов такую обратную связь: «Это был очень необычный рабочий день, почти как мини-корпоратив». Активное, действительно интересное обучение позволяет прервать рутину. По данным кадровой компании «Адвирос», 83,7% наемных сотрудников в российском бизнесе сейчас находятся в предкризисном состоянии. Выход эксперты видят в формировании внутренней устойчивости в командах за счет комфортного микроклимата и прямого наставничества старшего поколения.

Фото предоставлено Анастасией Егоровой

Матрица компетенций: как увидеть точки роста в команде

Я провожу много обучений в ресторанной сфере, для которой особенно характерна высокая текучесть. И там четко видно, что специалисты остаются на местах не только из-за зарплат. Они работают там, где их уважают, где к ним прислушиваются, где есть система, а не хаос с размытыми обязательствами и неопределенными зонами ответственности. Чтобы обучение не только давало знания, но и вовлекало, сплачивало команду, оно должно быть серьезным и строгим, со спросом на 100%.

До обучения нужно провести аудит текущих знаний и навыков команды: с помощью тестирования, кейс-интервью, анализа обратной связи от персонала и клиентов. Увидеть точки роста поможет матрица компетенций. 

Пример матрицы компетенций

Выявив слабые места, вы сможете определиться с программой обучения, понять, достаточно ли для этой работы внутренних специалистов или же вам нужны внешние эксперты.

Важно распределить теорию и практику так, чтобы интерактивы, ответы от участников, их обсуждения занимали не менее половины времени, а то и 55–60%, чтобы каждый чувствовал себя включенным в процесс. Чем младше ваши сотрудники, тем хуже они отреагируют на обычную лекцию и тем меньше информации унесут с собой. 

«

Что точно работает на вовлечение:

• геймификация, быстрый контент (в некоторых компаниях я включаю в программы короткие видео);
• взаимодействия в группах;
• разбор реальных кейсов из вашего бизнеса;
• командообразующие элементы, разминки;
• эмоциональная подача, поддержка и забота — кофе-брейки, качественные перекусы, вкусные обеды.

В моем опыте обучений часто происходит так. В моменте встречаются сотрудники сразу нескольких ресторанов, многие из которых изначально даже не знакомы между собой. После тренингов и аттестаций они начинают говорить на одном языке. Коллеги из одного ресторана рассматривают друг друга по-новому, проявляют свои сильные стороны. Что, в свою очередь, снижает риск конфликтов и напрямую влияет на качество сервиса.

Инвестиции в качественное обучение окупаются в комплексе — когда сильная управленческая команда позволяет применять полученные знания и навыки, поддерживает новые идеи сотрудников. Здорово, когда обучение не заканчивается одним днем, когда на его основе появляются рейтинги, уровни, командные челленджи. В этом плане хороши мобильные приложения, когда обучение, по сути, находится в кармане специалиста, и он может заняться им в перерыве, по пути на работу или дома.

Фото предоставлено Анастасией Егоровой

Мотивировать можно как деньгами, так и дополнительным выходным

Безусловно, к вложениям в развитие команды нужно подходить с холодной головой. Формирование бюджета на обучение — отдельная управленческая задача, которая требует опыта и внимания к цифрам.

Помимо оплаты работы внутреннего тренера или внешнего специалиста, стоит обязательно учесть следующие расходы:

• разработка обучающих материалов;
• аттестация и оценка персонала;
• оплата цифровых платформ и обучающих сервисов;
• поощрение тех, кто успешно освоил программу.

Отметить лучших по итогам обучения можно как денежной премией, так и стильным брендированным свитшотом, сертификатом на поход в ресторан, дополнительным выходным — найти идеальное решение поможет своевременный сбор обратной связи.

«

На обучении можно экономить не в ущерб качеству, например:

• пересмотреть форматы (заменить ежегодные масштабные обучения более частыми мини-тренингами);
• через анализ обратной связи определить самые важные точки роста и сосредоточиться на них;
• оптимизировать встречи (отказаться от аренды сторонних площадок, вместо приглашенных экспертов привлечь внутренних наставников — опытных специалистов, к которым уже прислушиваются);
• настроить мини-тренинги для руководителей, чтобы они после обучений шли с информацией и новыми инструментами к своим командам;

К тому же, в 2025 году специалисты Русской школы управления выяснили, что 34% специалистов готовы учиться за свой счет, еще 52% согласны делить эти расходы с работодателем и лишь 14% рассчитывают только на компанию, в которой работают. Даже уверенные в себе профессионалы понимают необходимость непрерывного развития — это важный тренд для рынка труда. В ответ на это в вашей компании должна быть сформирована культура обучения, чтобы развиваться и показывать свои достижения было престижно для сотрудника любого уровня. Сильная команда — это не расход, а ресурс. С вниманием к потенциалу каждого у вас получится выстроить гармоничную и устойчивую ко всем турбулентностям систему.

Все права защищены. 2026