Не трудовым договором единым:
как строить долгосрочные отношения с командой и завоевывать любовь клиентов через ценности
Сегодня многие компании стремятся к тому, чтобы в команде были настоящие амбассадоры бренда, которые разделяют его ценности. О том, как сделать любовь к делу движущей силой в бизнесе, мы поговорили с Артемом Агабековым, идеологом проекта «Люблюточтоделаю» и сообщества «Авторы жизни», основателем компании «Фабрика окон» и digital-агентства полного цикла Adventum, а также с CEO Adventum Евгенией Грунис.
Редакция
Пиар Интеграл медиа
Пиар Интеграл медиа
Люди — основа любого бизнеса
На каких ценностях может строиться экономически успешная компания?
Артем Агабеков: Большинство успешных бизнесов строит свой бренд вокруг отношений с клиентом. Эта формула действует и по отношению к сотруднику: важно, чтобы тот сам хотел транслировать клиентам любовь к компании. Поэтому мы, например, ищем не просто сотрудников, функционально закрывающих задачи, указанные в вакансии, а людей с запросом на среду, в которой они могли бы развивать любовь как действие. Речь о заботе, внимании, небезразличии, поскольку равнодушие внутри команды убивает компанию больше, чем любой внешний кризис.
Артем Агабеков: Большинство успешных бизнесов строит свой бренд вокруг отношений с клиентом. Эта формула действует и по отношению к сотруднику: важно, чтобы тот сам хотел транслировать клиентам любовь к компании. Поэтому мы, например, ищем не просто сотрудников, функционально закрывающих задачи, указанные в вакансии, а людей с запросом на среду, в которой они могли бы развивать любовь как действие. Речь о заботе, внимании, небезразличии, поскольку равнодушие внутри команды убивает компанию больше, чем любой внешний кризис.
Фото предоставлено Артемом Агабековым
Можете привести пример такой заботы?
Евгения Грунис: Например, наш внутренний хаб проектов по ИИ. Сотрудники проявили инициативу и сами в какой-то момент начали предлагать идеи: как трансформировать процессы, какие ИИ-решения можно внедрить, какие ИИ-продукты запустить для себя и для клиентов. Это был человеческий импульс от любви к своему делу. Через какое-то время платформа начала поддерживать уже ряд клиентских компаний — от Авито до Росгосстраха. Недавно начали внедрять нашу собственную мультиагентную платформу в маркетинге. Нам захотелось поделиться «вау-эффектом» с партнерами. Технологии и инструменты, которые мы разрабатываем и распространяем, дают понять: мы надежный партнер, с нами можно сотрудничать вдолгую и по любви.
Евгения Грунис: Например, наш внутренний хаб проектов по ИИ. Сотрудники проявили инициативу и сами в какой-то момент начали предлагать идеи: как трансформировать процессы, какие ИИ-решения можно внедрить, какие ИИ-продукты запустить для себя и для клиентов. Это был человеческий импульс от любви к своему делу. Через какое-то время платформа начала поддерживать уже ряд клиентских компаний — от Авито до Росгосстраха. Недавно начали внедрять нашу собственную мультиагентную платформу в маркетинге. Нам захотелось поделиться «вау-эффектом» с партнерами. Технологии и инструменты, которые мы разрабатываем и распространяем, дают понять: мы надежный партнер, с нами можно сотрудничать вдолгую и по любви.
Фото предоставлено Евгенией Грунис
По каким метрикам отслеживаете, что клиенты и сотрудники действительно любят компанию?
Артем Агабеков: Если говорить про «Фабрику окон», то от NPS (индекс потребительской лояльности) мы ушли лет десять назад, поскольку это довольно циничная метрика. Она рассматривает клиента как промоутера для дальнейших рекомендаций другим людям. А индекс удовлетворенности клиентов (CSI) показывает другое: каким был контакт с компанией, из чего он состоял, из каких этапов, и какую оценку на каждом из этапов человек готов поставить компании. То есть здесь мы апеллируем к личному опыту человека.
То есть, на ваш взгляд, измерения только CSI достаточно? Или это лишь одна из метрик?
Евгения Грунис: Бизнес будет в порядке тогда, когда люди в нем будут в порядке. Важно обеспечить среду, в которой делиться мнением равно быть соучастником процесса улучшений. Благодаря накопленной статистике, аналитике и регулярной коммуникации (CSI для клиентов, опрос вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, запрос обратной связи практически по всем нашим процессам) мы всегда знаем, что делать и какой у нас план. Но есть вещи, которые менее очевидны, но столь же важны. Первое — то, как о тебе говорят, когда ты этого не слышишь. Второе — уровень доверия, который сотрудник или клиент готов тебе оказать. То есть для нас более показателен не CSI 90% (хотя и на него мы внимательно смотрим), а ситуация, когда клиент говорит: «Давайте попробуем вместе». Особенно если в этот момент ситуация на рынке сложная и неопределенная.
С помощью каких инструментов вы повышаете лояльность клиентов к вашей компании?
Евгения Грунис: В первую очередь помним простую вещь: клиент — это не «заказчик услуги», а человек, который доверил нам свой результат. И вот из этой позиции уже вырастают некоторые технологии и решения, которые позволяют «повышать» лояльность. Например, максимальная прозрачность. Клиенты работают с нами в одном таск-трекере: видят задачи, приоритеты, сроки. Недостаточно обмениваться информацией раз в месяц на планерке.
Артем Агабеков: Если говорить про «Фабрику окон», то от NPS (индекс потребительской лояльности) мы ушли лет десять назад, поскольку это довольно циничная метрика. Она рассматривает клиента как промоутера для дальнейших рекомендаций другим людям. А индекс удовлетворенности клиентов (CSI) показывает другое: каким был контакт с компанией, из чего он состоял, из каких этапов, и какую оценку на каждом из этапов человек готов поставить компании. То есть здесь мы апеллируем к личному опыту человека.
То есть, на ваш взгляд, измерения только CSI достаточно? Или это лишь одна из метрик?
Евгения Грунис: Бизнес будет в порядке тогда, когда люди в нем будут в порядке. Важно обеспечить среду, в которой делиться мнением равно быть соучастником процесса улучшений. Благодаря накопленной статистике, аналитике и регулярной коммуникации (CSI для клиентов, опрос вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, запрос обратной связи практически по всем нашим процессам) мы всегда знаем, что делать и какой у нас план. Но есть вещи, которые менее очевидны, но столь же важны. Первое — то, как о тебе говорят, когда ты этого не слышишь. Второе — уровень доверия, который сотрудник или клиент готов тебе оказать. То есть для нас более показателен не CSI 90% (хотя и на него мы внимательно смотрим), а ситуация, когда клиент говорит: «Давайте попробуем вместе». Особенно если в этот момент ситуация на рынке сложная и неопределенная.
С помощью каких инструментов вы повышаете лояльность клиентов к вашей компании?
Евгения Грунис: В первую очередь помним простую вещь: клиент — это не «заказчик услуги», а человек, который доверил нам свой результат. И вот из этой позиции уже вырастают некоторые технологии и решения, которые позволяют «повышать» лояльность. Например, максимальная прозрачность. Клиенты работают с нами в одном таск-трекере: видят задачи, приоритеты, сроки. Недостаточно обмениваться информацией раз в месяц на планерке.
Мы не ждем, пока клиент спросит. Сами приходим с ответами, уточнениями, информацией. Спорим, если это необходимо, и обязательно аргументируем свою точку зрения.
«
А еще мы всегда готовы инвестировать в партнеров, делать сюрпризы и делиться нашей «магией».
Инструменты для развития команды
А как вы решаете вопрос мотивации команды?
Артем Агабеков: Сейчас мы нацелены на то, чтобы сохранить ядро компании. Для этого я уделяю внимание выстраиванию отношений с руководителями на уровне «человек — человек».
Я убежден, что выиграют только те люди, для которых искренне важно то, что они делают. Они могут работать в компаниях как нанятые сотрудники, но по духу быть со-предпринимателями.
Они в первую очередь свободные люди, а таковые работают на себя, где бы он ни находились: в государственной, частной или собственной компании. Поэтому основной актив и инструмент — это руководители, которые провели много лет в компании и транслируют ее ценности. Задача предпринимателя — управлять температурой «огня» среди этих людей.
Артем Агабеков: Сейчас мы нацелены на то, чтобы сохранить ядро компании. Для этого я уделяю внимание выстраиванию отношений с руководителями на уровне «человек — человек».
Я убежден, что выиграют только те люди, для которых искренне важно то, что они делают. Они могут работать в компаниях как нанятые сотрудники, но по духу быть со-предпринимателями.
Они в первую очередь свободные люди, а таковые работают на себя, где бы он ни находились: в государственной, частной или собственной компании. Поэтому основной актив и инструмент — это руководители, которые провели много лет в компании и транслируют ее ценности. Задача предпринимателя — управлять температурой «огня» среди этих людей.
Фото предоставлено Артемом Агабековым
Испытываете ли вы проблемы с удержанием кадров?
Евгения Грунис: Нет, поскольку изначально строим среду, в которой люди могут проявиться и стать настоящими соавторами. Регулярно запускаем стажерские программы и берем не готовых «звезд», а людей с потенциалом. Нам важнее ценности и мышление, чем идеальное резюме. Если человек готов брать ответственность и расти, мы предоставляем ему возможности и пространство, а если не готов, то никакие бонусы его не удержат.
Артем Агабеков: В первую очередь, мы ищем руководителей, для которых социальный договор выходит за рамки трудового. Тех, кому искренне важно становиться успешными. Любовь к делу — главное условие для верности команде. Для «сияния» компании нужны люди внутри, которые горят тем, что делают. И для этого человек должен внутри совпасть по своему огню с задачей бизнес. Если это происходит, человека не нужно удерживать специально. Это ситуация, в которой выигрывают все.
Евгения Грунис: Нет, поскольку изначально строим среду, в которой люди могут проявиться и стать настоящими соавторами. Регулярно запускаем стажерские программы и берем не готовых «звезд», а людей с потенциалом. Нам важнее ценности и мышление, чем идеальное резюме. Если человек готов брать ответственность и расти, мы предоставляем ему возможности и пространство, а если не готов, то никакие бонусы его не удержат.
Артем Агабеков: В первую очередь, мы ищем руководителей, для которых социальный договор выходит за рамки трудового. Тех, кому искренне важно становиться успешными. Любовь к делу — главное условие для верности команде. Для «сияния» компании нужны люди внутри, которые горят тем, что делают. И для этого человек должен внутри совпасть по своему огню с задачей бизнес. Если это происходит, человека не нужно удерживать специально. Это ситуация, в которой выигрывают все.
Фото предоставлено Артемом Агабековым
Какие управленческие привычки и практики помогают сохранять баланс в бизнесе?
Евгения Грунис: Кто-то строит модель: «Докажи — тогда поверю». Мы же идем от обратного: «Я верю в тебя, и ты сможешь это оправдать». Когда авансом доверяешь человеку, он начинает расти под этот масштаб. Еще один важный критерий — прозрачность: мы объясняем не только, что делаем, но и почему делаем именно так. Процессы, решения, приоритеты у нас открыты. Если человек понимает логику бизнеса, он перестает быть исполнителем и становится соавтором. Кстати, открытый диалог о состоянии бизнеса тоже важен, ведь взрослые отношения невозможны без честности. Без здоровой внутренней коммуникации тоже никуда. Доверие и уважение как база корпоративной культуры — залог того, что человек будет работать не из страха быть уволенным, а потому что не хочет подвести себя, команду и компанию. В конечном счете, любовь к делу — это не эмоция, а выбор. Выбор руководителя в том, чтобы предоставить опору, а выбор команды — взять ответственность за результат.
Евгения Грунис: Кто-то строит модель: «Докажи — тогда поверю». Мы же идем от обратного: «Я верю в тебя, и ты сможешь это оправдать». Когда авансом доверяешь человеку, он начинает расти под этот масштаб. Еще один важный критерий — прозрачность: мы объясняем не только, что делаем, но и почему делаем именно так. Процессы, решения, приоритеты у нас открыты. Если человек понимает логику бизнеса, он перестает быть исполнителем и становится соавтором. Кстати, открытый диалог о состоянии бизнеса тоже важен, ведь взрослые отношения невозможны без честности. Без здоровой внутренней коммуникации тоже никуда. Доверие и уважение как база корпоративной культуры — залог того, что человек будет работать не из страха быть уволенным, а потому что не хочет подвести себя, команду и компанию. В конечном счете, любовь к делу — это не эмоция, а выбор. Выбор руководителя в том, чтобы предоставить опору, а выбор команды — взять ответственность за результат.
Мы часто говорим простую вещь: хочешь строить зрелые отношения с клиентами — сначала выстрой их внутри. Нельзя продавать заботу, если ее нет в команде. Нельзя говорить про партнерство вовне, если внутри только недоверие.
«
Материалы по теме
продвижение
Стратегия
Бизнес
контекст
Новости партнеров
